1. Importando construir uma Visão para a UMinho, faça-se clara a distinção entre a Missão e a Visão da organização:
i) A Missão é a “razão de ser” de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está directamente ligada aos motivos pelos quais foi criada. Pretende dar resposta a questões como: quem somos? A que nos dedicamos? Em que nos diferenciamos? Porquê e para quê fazemos o que fazemos? Para quem o fazemos? Como o fazemos? Que valores respeitamos? Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores (estudantes, professores, investigadores, e trabalhadores não docentes e não investigadores); mobilizadora, para que estes se empenhem colectiva e diariamente no seu sucesso.
ii) A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao meio em que se integra. Descreve o que a organização quer realizar objectivamente no médio-longo prazo. A Visão deve responder às seguintes questões: o quê e como queremos ser dentro de n anos? Em que nos queremos converter? Para quem trabalharemos? A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa e coerente com a Missão. A Visão deve, ainda, ser suficientemente desafiadora – e, ao mesmo tempo, atingível – a ponto de motivar todos os colaboradores (aqueles que no âmbito da Missão se empenham colectiva e diariamente no seu sucesso).
2. Confrontando o que aqui se diz sobre a Missão e a Visão que devem enformar uma Instituição com o que a esse respeito se escreve nos novos Estatutos da UMinho, facilmente se percebe o caminho que importa percorrer, a que o Conselho Geral não se pode eximir, a saber: primeiro, dar objectividade, clareza e transparência à definição de missão estatutariamente consagrada; depois, partir para a construção da visão, em défice na mesma sede. Não é tarefa simples nem que se possa concretizar autonomamente. Mas, cumprindo o papel estratégico que lhe está reservado, o Conselho Geral não se poderá furtar a isso se da reforma e da viabilidade de longo-prazo da Instituição quiser cuidar.
3. Adiante-se, a propósito, que a UMinho mais do que adaptar a sua intervenção nos diferentes mercados, desenvolvendo a cadeia de valor dos seus produtos e serviços, de acordo com as leis da oferta e da procura, deverá desempenhar um papel regulador, estruturante e infra-estruturante desses mesmos mercados. Perante as novas responsabilidades, resultantes do processo de Bolonha, promotoras da empregabilidade dos diplomados e da competitividade das instituições, a intervenção reguladora e estruturante da Universidade deverá ser fundamentada na sustentabilidade infra-estruturante de um referencial ético de valores partilhados.
4. Devendo ser construída a partir de um amplo envolvimento e movimento de reflexão no seio da academia e para além dela, convocando a comunidade envolvente, a estratégia de desenvolvimento da UMinho deve filiar-se na realidade do que é ser uma Universidade do Século XXI. Esta, por contraponto da ditada pelos paradigmas pedagógicos e científicos das universidades “escolástica” e “clássica”, é uma Instituição em que: a) o conhecimento é criado através da investigação científica e na qual uma renovada dinâmica se institui entre a investigação e desenvolvimento, inovação e transferência de conhecimento: b) a formação académica insere-se no processo de criação de conhecimento e da sua fundamentação; e c) a qualidade da acção formativa conduzida é avaliada por indicadores globalmente estabelecidos. Este desempenho pode ser aferido por indicadores a nível de financiamento captado em concorrência directa, de reconhecimento científico à escala internacional, de impacto directo na comunidade e de sucesso profissional dos seus alunos. Uma ligação forte à sociedade, sem limites geográficos, é uma prática que caracteriza as melhores universidades, sendo já reconhecido que a UMinho possui um caminho já percorrido nalgumas áreas de conhecimento que interessa generalizar, reforçar e aprofundar.
5. Como poderemos concretizar o enunciado nos parágrafos imediatamente precedentes?
i) Identificando áreas de sucesso reconhecido à luz dos critérios atrás definidos;
ii) Empreendendo formas de reflexão-acção que dinamizem outras áreas que, sendo importantes nos domínios a) e b) enunciados no ponto anterior, parecem possuir na actualidade menos visibilidade;
iii) Definindo áreas prioritárias de desenvolvimento, enquadradas temporalmente, sem necessária exclusão de outras.
i) A Missão é a “razão de ser” de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está directamente ligada aos motivos pelos quais foi criada. Pretende dar resposta a questões como: quem somos? A que nos dedicamos? Em que nos diferenciamos? Porquê e para quê fazemos o que fazemos? Para quem o fazemos? Como o fazemos? Que valores respeitamos? Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores (estudantes, professores, investigadores, e trabalhadores não docentes e não investigadores); mobilizadora, para que estes se empenhem colectiva e diariamente no seu sucesso.
ii) A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao meio em que se integra. Descreve o que a organização quer realizar objectivamente no médio-longo prazo. A Visão deve responder às seguintes questões: o quê e como queremos ser dentro de n anos? Em que nos queremos converter? Para quem trabalharemos? A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa e coerente com a Missão. A Visão deve, ainda, ser suficientemente desafiadora – e, ao mesmo tempo, atingível – a ponto de motivar todos os colaboradores (aqueles que no âmbito da Missão se empenham colectiva e diariamente no seu sucesso).
2. Confrontando o que aqui se diz sobre a Missão e a Visão que devem enformar uma Instituição com o que a esse respeito se escreve nos novos Estatutos da UMinho, facilmente se percebe o caminho que importa percorrer, a que o Conselho Geral não se pode eximir, a saber: primeiro, dar objectividade, clareza e transparência à definição de missão estatutariamente consagrada; depois, partir para a construção da visão, em défice na mesma sede. Não é tarefa simples nem que se possa concretizar autonomamente. Mas, cumprindo o papel estratégico que lhe está reservado, o Conselho Geral não se poderá furtar a isso se da reforma e da viabilidade de longo-prazo da Instituição quiser cuidar.
3. Adiante-se, a propósito, que a UMinho mais do que adaptar a sua intervenção nos diferentes mercados, desenvolvendo a cadeia de valor dos seus produtos e serviços, de acordo com as leis da oferta e da procura, deverá desempenhar um papel regulador, estruturante e infra-estruturante desses mesmos mercados. Perante as novas responsabilidades, resultantes do processo de Bolonha, promotoras da empregabilidade dos diplomados e da competitividade das instituições, a intervenção reguladora e estruturante da Universidade deverá ser fundamentada na sustentabilidade infra-estruturante de um referencial ético de valores partilhados.
4. Devendo ser construída a partir de um amplo envolvimento e movimento de reflexão no seio da academia e para além dela, convocando a comunidade envolvente, a estratégia de desenvolvimento da UMinho deve filiar-se na realidade do que é ser uma Universidade do Século XXI. Esta, por contraponto da ditada pelos paradigmas pedagógicos e científicos das universidades “escolástica” e “clássica”, é uma Instituição em que: a) o conhecimento é criado através da investigação científica e na qual uma renovada dinâmica se institui entre a investigação e desenvolvimento, inovação e transferência de conhecimento: b) a formação académica insere-se no processo de criação de conhecimento e da sua fundamentação; e c) a qualidade da acção formativa conduzida é avaliada por indicadores globalmente estabelecidos. Este desempenho pode ser aferido por indicadores a nível de financiamento captado em concorrência directa, de reconhecimento científico à escala internacional, de impacto directo na comunidade e de sucesso profissional dos seus alunos. Uma ligação forte à sociedade, sem limites geográficos, é uma prática que caracteriza as melhores universidades, sendo já reconhecido que a UMinho possui um caminho já percorrido nalgumas áreas de conhecimento que interessa generalizar, reforçar e aprofundar.
5. Como poderemos concretizar o enunciado nos parágrafos imediatamente precedentes?
i) Identificando áreas de sucesso reconhecido à luz dos critérios atrás definidos;
ii) Empreendendo formas de reflexão-acção que dinamizem outras áreas que, sendo importantes nos domínios a) e b) enunciados no ponto anterior, parecem possuir na actualidade menos visibilidade;
iii) Definindo áreas prioritárias de desenvolvimento, enquadradas temporalmente, sem necessária exclusão de outras.
(Continua)
[excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009]
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