Publicação e entrada em vigor do ECDU e do ECPDESP

Caros(as) Colegas,

Para os mais desatentos, e para todos os outros, igualmente, aqui fica a notícia da publicação em DR e da entrada em vigor do ECDU e do ECPDESP.

i) Estatuto da Carreira Docente Universitária (ECDU) - DL 205/2009 de 31/8:

http://dre.pt/pdf1sdip/2009/08/16800/0572905757.pdf

ii) Estatuto da Carreira de Pessoal Docente do Ensino Superior Politécnico – DL 207/2009, de 31/8:

http://dre.pt/pdf1sdip/2009/08/16800/0576005784.pdf

A coincidência desta publicação com o fim das férias oficiais dos professores do ensino superior não deixa de ser interessante.

Que tenham um bom regresso ao trabalho!

J. Cadima Ribeiro

UMinho: INVESTIGAÇÃO

1. A universidade do século XXI é uma instituição em que o conhecimento é sobretudo criado através da investigação científica.
2. O conhecimento produzido pela investigação científica deve saber fundamentar-se.
3. Ela renova-se dinamicamente na sua articulação com o desenvolvimento, a inovação e a transferência.
4. A eficácia da organização deverá ser avaliada pela capacidade de tornar efectivos estes princípios.
5. Perseguir estes objectivos pressupõe organização, liderança e estímulo, não reduzidos à esfera puramente financeira e material, às estruturas de investigação e aos investigadores.
6. Das acções que importa desenvolver destacam-se:
i) apoiar as unidades de investigação na execução das suas políticas de investigação, procurando facilitar-lhes apoio administrativo de natureza mais rotineira (face aos recursos humanos disponíveis);
ii) reforçar a visibilidade externa da investigação realizada, e.g., pela divulgação na comunicação social da produção científica e do trabalho de extensão universitária realizados; pela divulgação da participação dos investigadores em conferências internacionais; pela publicitação de prémios e financiamentos externos obtidos;
iii) estudar, com as unidades de investigação, a viabilidade de produzir informação periódica relevante (e.g., sistema de indicadores socioeconómicos, ambientais e de saúde e bem-estar geral da população).

(excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009)

"Mas será que esta sucessão de notícias já não nos causa indignação e perplexidade?"

Isto não é nada bom para a UM!

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(título de mensagem, datada de Sexta-feira, 28 de Agosto de 2009, disponível em Liberdade na UMinho)

Escola de Ciências da Saúde: "´derrapagem` do custo final da empreitada"

Notícia Diário do Minho
Tribunal detecta irregularidades na construção da Escola de Saúde:
http://www.diariodominho.pt/noticia.php?codigo=35566
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"Há que mudar o estilo de governação"

As eleições em cima das férias: quem beneficia?¨

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(título de mensagem, datada de Quarta-feira, 26 de Agosto de 2009, disponível em Prálem D`Azurém)

UMinho: EMPREENDEDORISMO

1. O desenvolvimento da capacidade empreendedora da UMinho é um desafio importante porque o seu sucesso dela depende. Isso implica uma postura que reconheça o conhecimento como um bem que se cria, desenvolve e transmite por diferentes vias. Postura ainda mais necessária num contexto em que a sociedade está carente de conhecimentos e em que há uma grande escassez de financiamento público e pressão para gerar receitas próprias.
2. Desenvolver o empreendedorismo implica, em primeiro lugar, criar uma cultura de risco, procura e descoberta. Fomentar essa cultura passa pela inovação nos métodos de ensino e de aprendizagem que incentivem o aluno a ser autónomo, independente e a procurar mais activamente respostas para os problemas com que se confronta. É também necessário que uma cultura empreendedora seja incentivada por programas de formação sobre criação de empresas e lançamento de novos negócios. A formação em empreendedorismo é hoje tão necessária a um aluno de gestão ou de economia, como a um aluno de engenharia, humanidades, ciências ou artes.
3. A UMinho enquanto instituição deve também ela ser empreendedora, não só nos seus programas de formação mas também na sua forma de actuação. Deve ser capaz de prestar serviços à comunidade e empresarializar algumas das suas estruturas. Sem colocar em causa a sua missão, a Universidade necessita de repensar e melhorar a sua oferta e diversificar os seus mercados. Muitos dos mercados e serviços em que não está ainda presente requerem estruturas, sistemas e estratégias que lhe confiram eficácia. Requerem uma abordagem empreendedora que incentive a inovação e contribua para uma maior dinâmica e satisfação dos seus diferentes públicos, incluindo os seus docentes e investigadores.

(excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009)

Em tempo de auditoria às contas da UMinho: construção da Escola de Ciências da Saúde - um comentário

Uma leitura atenta do referido documento, faz-me levantar uma questão mais premente e um comentário.

A UM teve desde o início deste projecto responsáveis por vistoriar a construção do edificio; da parte da ECS foi o conselheiro geral Jorge Pedrosa (bioquímico); seria interessante saber se havia algum engenheiro civil indicado pela reitoria para vistoriar as obras; caso não, temos então que chegar à conclusão que o conselho administrativo tomou decisões não aprovadas (agora) pelo tribunal de contas em função de informação que lhe advinha dos responsáveis pela ECS. Isto quer dizer que um engenheiro em telecomunicações, um engenheiro químico, um filósofo, um mestre em relações internacionais e um aluno decidiram ir dando mais e mais euros à empreiteira da ECS em pareceres advindos de um bioquímico!!

Pergunto pois, por não poder acreditar: a reitoria não solicitou vistoria continuada a colegas de engenharia civil, urbanista, paiagista, etc?

Comentário: lá vamos nós ter que arcar (provavelmente o próximo reitor) com despesas que parecem resultar de insensatez... Depois não admira que não haja dinheiro para pagar ordenados nem, segundo se consta, para defender os professores que ganham concursos nesta universidade face a colegas que sistematicamente os constestam... Diz-se que defender (alguns) colegas em tribunal sai caro!

Quem vier para reitor que aprenda, ao menos, com este tipo de erros e que não os repita.

Gerir bem não significa ter muito dinheiro e este relatório exemplifica-o!

JCR

Em tempo de auditoria às contas da UMinho: construção da Escola de Ciências da Saúde

Tribunal de Contas
Lisboa
2009

ACÇÃO DE FISCALIZAÇÃO CONCOMITANTE À UNIVERSIDADE DO MINHO NO ÂMBITO DA EMPREITADA DE "CONSTRUÇÃO DA ESCOLA DE CIÊNCIAS DA SAÚDE DA UNIVERSIDADE DO MINHO – LOTE 1"

[Proc.º n.º 29/2008 – Audit. 1.ª S
RELATÓRIO N.º 16/2009]:

https://www.tcontas.pt/pt/actos/rel_auditoria/2009/audit-dgtc-rel016-2009-1s.pdf

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UMinho: ENSINO

1. As unidades orgânicas de ensino e investigação, e respectivas subunidades, são as entidades a quem cumprirá, em primeira instância, definir a oferta de ensino da Instituição, aos seus variados níveis. Deverão fazê-lo atentas às necessidades e desafios que a sociedade lhes coloca, informadas por estratégias claras e apostadas na qualidade dos profissionais e cidadãos que formam. Nos respectivos planos de orientação e estatutos próprios deverão tê-lo presente.
2. A implementação súbita, no que respeita à maior parte da oferta de Ensino da UMinho, do modelo de Bolonha, teve como principal consequência nefasta não se ter assegurado a realização de cursos com componentes fortemente interdisciplinares, que o sistema de créditos possibilita, e que se pode encontrar em vários países do mundo. A opção dos órgãos de poder da Universidade foi a de aparentemente mudar muito, mas garantindo que o controle de cada curso se mantinha nos departamentos específicos que já o detinham, numa operação de cosmética apelidada nos corredores de ‘contas de merceeiro pela aplicação de regra de três simples’ na conversão dos créditos. O cumprimento do ideário de Bolonha encontra-se, naquilo que é mais fundamental, por realizar e, deste modo, propomo-nos actuar para que tal venha a ser revisto.
3. Uma estrutura curricular baseada nos créditos obtidos pelos alunos em áreas por eles escolhidas (tendo por base os créditos considerados fundamentais de um curso de licenciatura específico) teria também possibilitado o desempenho real do papel de tutor, figura retórica da organização curricular que esta Universidade adoptou, sobre a qual muitos dos docentes continuam sem compreender o significado, sobretudo devido à variedade de modelos de actuação que lhe subjazem e que dificilmente se coadunam com a tipologia lectiva que actualmente exercem. Consideramos que deverá caber a cada subunidade garantir a formação pedagógica dos seus docentes em função dos cursos em que se encontram envolvidos, dada a não existência de modelos pedagógicos universais e inquestionáveis. Não podemos também esquecer que a base de qualquer sucesso pedagógico escolar é a competência científica dos respectivos professores.
4. Ainda que o processo de formação de docentes possa ser coordenado superiormente, deverão as decisões emanarem das unidades e subunidades de ensino, devido à formação específica que cada um proporciona, devendo ainda caber aos departamentos a escolha de profissionais que assegurem essa formação, bem como a sua avaliação e adequação permanentes.
5. Consideramos ainda que é preciso analisar o modo como se está a processar a “auto-aprendizagem” dos alunos, e como estamos a garantir a aprendizagem individual de competências de saber-fazer, mas também de conhecer, saber-estar e saber-ser (e tal não se obtém facilmente com portfolios colectivos meramente textuais, nem com trabalhos de investigação de grupo, por exemplo). Metodologias lectivas aparentemente muito activas mas que orientam os estudantes para avaliações de tipo minimalista, com questionários por preenchimento, deverão também ser questionadas em termos de fundamentação pedagógica.
6. De forma sumária, listam-se de seguida algumas acções, aos diferentes níveis da oferta de ensino, que há necessidade de desencadear em nome da melhoria da agilidade e da eficácia na gestão dos cursos e que, directa ou indirectamente, podem contribuir para a respectiva qualidade e afirmação externa.
i) Ao nível do 1º ciclo e ciclo integrado:
- criação e garantia de bom funcionamento de Secretariados de Apoio aos cursos do 1º ciclo e ciclo integrado, enquanto estruturas de apoio ao processo de ensino/aprendizagem e peças da estrutura de relações públicas das Escolas.
ii) Ao nível do 2º ciclo:
- definição, conjuntamente com os directores das unidades e subunidades de ensino, e os directores dos cursos de 2º ciclo, de uma estratégia de calendarização da abertura destes cursos;
- estudo da viabilidade de avançar para a promoção internacional dos cursos e as formas de o materializar (atendendo à maior facilidade de acesso por parte de estrangeiros detentores de cursos de 1º ciclo organizados de acordo com o processo de Bolonha);
- melhoria da oferta de cursos formais, seminários, e programas curtos de formação para responder às necessidades da sociedade, em articulação com as unidades e subunidades de investigação e de extensão universitária.
iii) Ao nível do 3º ciclo e ciclo integrado:
- estabelecimento de contacto com instituições universitárias pré-seleccionadas para estudar a viabilidade da concretização de parcerias na criação/implementação de cursos de doutoramento e agilização de formas de intercâmbio de estudantes e professores;
- aposta na captação de alunos estrangeiros, com vista a compensar a pequena dimensão do mercado nacional neste nível de ensino, tendo como mercados-alvo, para além de alunos de países signatários do protocolo de Bolonha, os países de língua portuguesa.
iv) Ao nível de formação pós-graduada para executivos do sector público e privado:
- identificação das necessidades de formação nesta área, recorrendo ao contacto directo com empresas e instituições da região.

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(excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009)

UMinho: A UNIVERSIDADE QUE QUEREMOS

1. Vemos a Universidade do Minho como uma Instituição Pública de Ensino Superior, de criação e difusão de conhecimento e de cultura, apostada na promoção da formação integral dos cidadãos, através de um ensino de qualidade e de valores, no desenvolvimento da investigação, da transferência de conhecimentos e investindo no empreendedorismo. Vemo-la, ainda, como uma Instituição que deve prosseguir um claro compromisso com o desenvolvimento regional e nacional e com a cooperação internacional. Queremo-la uma Instituição mais aberta, coesa, plural, inclusiva e reconhecida pela qualidade e relevância dos serviços que presta. Queremos, também, vê-la assumir-se como factor de coesão e dinamização da identidade e do desenvolvimento regional, actuando como parceiro dos agentes sociais, económicos e culturais. Desse modo, a Instituição prosseguirá um projecto que deverá:
i) visar a igualdade de oportunidades e a formação integral dos seus estudantes e apoiar a sua inserção na vida activa, acompanhando o seu percurso profissional;
ii) estimular as unidades de investigação e desenvolvimento no sentido que estas se orientem para projectos de elevada relevância e qualidade, através da dotação de recursos adequada. Estas unidades deverão ser, progressivamente, capazes de atrair investigadores externos e de manter um forte envolvimento na transferência de conhecimento e de tecnologia para o exterior.
2. Queremo-la, ainda, organizada segundo uma estrutura clara, ágil e eficaz, baseada numa gestão orientada por objectivos e sustentada num sistema de avaliação fiável, que aposte na racionalização dos recursos e na transparência da actividade. Finalmente, queremos vê-la assumir um forte compromisso com os Espaços Europeu e Lusófono de Ensino Superior e promover activamente a mobilidade e a cooperação, e participar em redes de conhecimento e de formação de âmbito nacional e internacional.

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(excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009)

Escola de Engenharia: publicação de estatutos em D.R.

Estatutos da Escola de Engenharia da Universidade do Minho

(título de mensagem, datada de hoje, disponível em UM para todos)

UMinho: MISSÃO E VISÃO - II

(Continuação)

1. Do que tem emergido de alguma reflexão informal mantida na academia e de alguns resultados em matéria de investigação e desenvolvimento que têm surgido na comunicação social, parecem encaixar-se neste padrão de “universidade do século XXI” áreas transversais, entre outras, como os materiais, os bio-materiais, alguns segmentos da área da saúde, as nanotecnologias, as tecnologias de informação, o planeamento do território e o ambiente, a produção de energia e o seu uso eficiente, os serviços tecnológicos e organizacionais. Um melhor conhecimento do que se passa noutras áreas científicas, obtido através de um levantamento de tipo estratégico, permitirá confirmar ou não esta leitura de oportunidades e desafios e, seguramente, trazer para esta equação outras áreas ligadas às dimensões mais imediatas da ciência, da comunicação, da cultura, das humanidades e das artes.
2. Quaisquer que sejam as áreas estratégicas a relevar, estas não poderão desenvolver-se sem que se invista, no horizonte mais próximo, no reforço da investigação científica e no estabelecimento de programas de pós-graduação nas áreas com maior protagonismo e reconhecimento. Para tanto, as estruturas de suporte deverão, por um lado, adquirir um papel central na configuração dessa oferta de conhecimento, no próprio governo da Instituição e das suas unidades orgânicas de ensino e de investigação. Devem também estabelecer planos de desenvolvimento que lhes permitam adquirir a dimensão necessária para se tornarem ainda mais competitivas no universo das entidades que com elas concorrem. Este processo permitirá viabilizar a sua própria constituição como unidades orgânicas autónomas, requisito necessário para que possam gerir com eficácia os recursos e os projectos gerados pela sua actividade e pelos quais sejam responsáveis.
3. O que é válido em matéria de investigação e de serviços tecnológicos também se aplica às unidades de ensino. A autonomia orgânica, administrativa e financeira das unidades de ensino e investigação facilitará o desenvolvimento do ensino e da investigação e evitará a fragmentação e, nalguns casos, a duplicação de áreas científicas, que, não raras vezes, concorrem nos mesmos mercados de formação. Em diálogo com os interessados, deverão procurar-se soluções que permitam reforçar os potenciais científicos e de formação já instalados.
4. As condições que facilitem a reunião de massas críticas a nível de ensino, de investigação e de prestação de serviços não serão suficientes para ter uma Universidade capaz de trilhar o percurso que a afirme como uma Instituição dinâmica, ousada e flexível. Um outro requisito será o modelo de governação, que terá que ser, ele próprio, flexível, dotado de eficácia, capaz de comunicar com a sociedade, com as empresas e com as demais organizações relevantes para a prossecução dos seus objectivos. Desse ponto de vista, modelos pesados, burocráticos, mesmo que aparentemente democráticos, têm conduzido a práticas de gestão que não têm contribuído para gerar soluções de desenvolvimento sustentado. A representação da comunidade académica deve andar a par de fórmulas de gestão que aliem sentido estratégico, operacionalidade e eficácia. A mobilização da comunidade académica tem que fazer-se em torno de metas que sejam entendidas, adoptadas e promovidas por todos internamente e que sejam subsequentemente comunicadas à sociedade.
5. Porque nos assiste a dúvida sobre as soluções encontradas em sede de revisão estatutária, deverá o Conselho Geral, no âmbito das suas competências e informado pelo propósito de catapultar a UMinho para patamares mais elevados de desempenho e de afirmação no contexto do sistema universitário nacional e europeu, retomar o debate sobre as soluções encontradas em matéria de estatuto jurídico-formal da Instituição e de autonomia e competências das suas unidades orgânicas. Deverá, fazê-lo sem tabus, atento à dinâmica do sistema de ensino superior nacional e aprendendo com as melhores práticas internacionais. Assumir o estatuto de Fundação ou manter-se como Instituto Público deverá ser o resultado dessa análise e ponderação. Dentro da figura do Instituto Público há também distintos modelos de organização e são possíveis diferentes níveis de autonomia das unidades orgânicas. Assiste-nos, legitimamente, em razão de vivências passadas, forte dúvida sobre a solução agora encontrada (mantida). Fazendo o Conselho Geral esse trabalho, assumirá o desígnio de reforma para que a Lei nº 62/2007 aponta e que o desenvolvimento da sociedade portuguesa reclama.
6. Não rejeitamos a história da UMinho mas entendemos que não faz sentido que a Instituição se assuma como ilha, procurando fugir a dar a devida atenção à realidade do presente e aos desafios do futuro. Fazendo-o, além de hipotecar o presente, corre sério risco de não ter futuro e, desse modo, falhar no cumprimento da missão que lhe está reservada, com expressão na respectiva acção social, nas distintas dimensões que a configuram - oferta formativa, produção de conhecimento, extensão universitária e animação cultural.

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(excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009)

«'Extrema contenção' na UM limita contratação de docentes»

Notícia Correio do Minho

de 15 de Agosto de 2009

http://www.correiodominho.pt/noticias.php?id=12425

«O reitor da Universidade do Minho (UM) constata, em recente circular interna relativa à contratação de pessoal docente para próximo ano lectivo, que a instituição continua a viver um ‘cenário de extrema contenção’ financeira.
Segundo Guimarães Rodrigues, ‘o enquadramento de um eventual reforço orçamental no corrente ano de 2009 ainda não foi concretizado pela tutela’.
Numa altura em que a reitoria ainda desconhece ‘o nível de financiamento para 2010, bem como o nível dos descontos para a Caixa Geral de Aposentações que oneram os encargos com pessoal’, foram fixadas limitações à contratação de pessoal docente por parte das diversas escolas da UM, à semelhança do que aconteceu o ano passado.
Por exemplo, a contratação de docentes convidados só será possível pelo período máximo de um ano, não renovável.
Nestes casos, a reitoria considera que é preciso acautelar ‘a necessidade de reavaliação da dotação de pessoal docente a afectar às Escolas em cada ano lectivo, em função dos parâmetros de gestão da Universidade’.
Por outro lado, as propostas de contratação devem indicar sempre a data previsível de entrada em funções do novo docente e serem remetidas à reitoria com a antecedência mínima de dez dias.
A contenção orçamental implica também a que, ‘em todas as situações, à cessação de serviço de docentes de carreira não corresponde a sua directa substituição’.
Na circular que estabelece as regras de contratação de novos docentes, o reitor da UM salienta que as vagas de acesso à formação inicial para o ano lectivo de 2009/10 totalizam 2 432, número idêntico ao fixado no ano transacto e que, ‘na generalidade, o total de vagas em cada área de conhecimento manteve-se fixo’.
No que respeita ao curso de Medicina, o aumento de 25 vagas registado em 2008 ‘não foi acompanhado pelo financiamento adicional orientado a este incremento na oferta’.
Para o ano lectivo 2009-2010, a reitoria autoriza a contratação de sete docentes de carreira, contra 13 autorizados no ano lectivo anterior.
As vagas para contratação de docentes convidados mantêm-se no nível de 2008-2009, registando-se um aumento das vagas para monitores.»

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(cortesia de Nuno Soares da Silva)

UMinho: MISSÃO E VISÃO - I

1. Importando construir uma Visão para a UMinho, faça-se clara a distinção entre a Missão e a Visão da organização:
i) A Missão é a “razão de ser” de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está directamente ligada aos motivos pelos quais foi criada. Pretende dar resposta a questões como: quem somos? A que nos dedicamos? Em que nos diferenciamos? Porquê e para quê fazemos o que fazemos? Para quem o fazemos? Como o fazemos? Que valores respeitamos? Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores (estudantes, professores, investigadores, e trabalhadores não docentes e não investigadores); mobilizadora, para que estes se empenhem colectiva e diariamente no seu sucesso.
ii) A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao meio em que se integra. Descreve o que a organização quer realizar objectivamente no médio-longo prazo. A Visão deve responder às seguintes questões: o quê e como queremos ser dentro de n anos? Em que nos queremos converter? Para quem trabalharemos? A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa e coerente com a Missão. A Visão deve, ainda, ser suficientemente desafiadora – e, ao mesmo tempo, atingível – a ponto de motivar todos os colaboradores (aqueles que no âmbito da Missão se empenham colectiva e diariamente no seu sucesso).
2. Confrontando o que aqui se diz sobre a Missão e a Visão que devem enformar uma Instituição com o que a esse respeito se escreve nos novos Estatutos da UMinho, facilmente se percebe o caminho que importa percorrer, a que o Conselho Geral não se pode eximir, a saber: primeiro, dar objectividade, clareza e transparência à definição de missão estatutariamente consagrada; depois, partir para a construção da visão, em défice na mesma sede. Não é tarefa simples nem que se possa concretizar autonomamente. Mas, cumprindo o papel estratégico que lhe está reservado, o Conselho Geral não se poderá furtar a isso se da reforma e da viabilidade de longo-prazo da Instituição quiser cuidar.
3. Adiante-se, a propósito, que a UMinho mais do que adaptar a sua intervenção nos diferentes mercados, desenvolvendo a cadeia de valor dos seus produtos e serviços, de acordo com as leis da oferta e da procura, deverá desempenhar um papel regulador, estruturante e infra-estruturante desses mesmos mercados. Perante as novas responsabilidades, resultantes do processo de Bolonha, promotoras da empregabilidade dos diplomados e da competitividade das instituições, a intervenção reguladora e estruturante da Universidade deverá ser fundamentada na sustentabilidade infra-estruturante de um referencial ético de valores partilhados.
4. Devendo ser construída a partir de um amplo envolvimento e movimento de reflexão no seio da academia e para além dela, convocando a comunidade envolvente, a estratégia de desenvolvimento da UMinho deve filiar-se na realidade do que é ser uma Universidade do Século XXI. Esta, por contraponto da ditada pelos paradigmas pedagógicos e científicos das universidades “escolástica” e “clássica”, é uma Instituição em que: a) o conhecimento é criado através da investigação científica e na qual uma renovada dinâmica se institui entre a investigação e desenvolvimento, inovação e transferência de conhecimento: b) a formação académica insere-se no processo de criação de conhecimento e da sua fundamentação; e c) a qualidade da acção formativa conduzida é avaliada por indicadores globalmente estabelecidos. Este desempenho pode ser aferido por indicadores a nível de financiamento captado em concorrência directa, de reconhecimento científico à escala internacional, de impacto directo na comunidade e de sucesso profissional dos seus alunos. Uma ligação forte à sociedade, sem limites geográficos, é uma prática que caracteriza as melhores universidades, sendo já reconhecido que a UMinho possui um caminho já percorrido nalgumas áreas de conhecimento que interessa generalizar, reforçar e aprofundar.
5. Como poderemos concretizar o enunciado nos parágrafos imediatamente precedentes?
i) Identificando áreas de sucesso reconhecido à luz dos critérios atrás definidos;
ii) Empreendendo formas de reflexão-acção que dinamizem outras áreas que, sendo importantes nos domínios a) e b) enunciados no ponto anterior, parecem possuir na actualidade menos visibilidade;
iii) Definindo áreas prioritárias de desenvolvimento, enquadradas temporalmente, sem necessária exclusão de outras.

(Continua)

[excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009]

UMinho: A NECESSIDADE DE UM EXERCÍCIO ESTRATÉGICO

1. Se a elaboração dos estatutos foi um momento de capital importância na história da Universidade do Minho que exigia a implicação generalizada dos membros da Academia no processo, muito mais o exige o processo de reforma da Instituição que se desencadeará com a instalação dos novos órgãos e do novo modelo de governação, no topo do qual está o Conselho Geral. Isso é tanto mais crucial quanto a Academia permaneceu relativamente alheada do processo de elaboração dos Estatutos e quanto estes se saldaram por uma relativa consagração de uma inércia passadista, não equacionando outras visões inovadoras de modelos de gestão mais eficazes para a UMinho.
2. Embora seja um lugar-comum, nunca é demais afirmar que a reforma da organização só poderá constituir um êxito se houver um verdadeiro interesse nela e uma grande dedicação por parte de toda a comunidade académica. Assim, o envolvimento e consequente participação de todos significam um claro benefício para a Instituição, decorrente da própria reflexão, do contraste de opiniões e do trabalho em equipa que sempre requererão.
3. Tendo falhado essa dimensão na fase precedente de repensar a Universidade, importa que esse tempo perdido se recupere agora, em sede de funcionamento do Conselho Geral e em sede de cada estrutura de poder doravante implementada, importando, para o efeito, que a mudança seja convenientemente informada e conduzida. A essa luz, entende-se que entre os primeiros passos que importará dar deverá estar a implementação de um exercício de análise e formulação estratégica na Instituição, onde sejam assumidas as opções estratégicas e identificadas as actividades a realizar num horizonte temporal de médio-longo prazo, nomeadamente a visão do que se pretende que venha a ser a UMinho.
4. A implementação de um exercício de análise e formulação estratégica constitui, ainda, uma excelente oportunidade para reflectir, de uma maneira ordenada, sobre quem somos e o que fazemos (identificação da Missão), e quais são os nossos pontos fortes e fracos, tudo convergindo para a definição da Visão que há-de enformar a Instituição. Na medida em que se procure e se promova um amplo debate colectivo no seio da Instituição, aos seus diferentes níveis, será de esperar que a instituição como um todo, e cada um dos seus agentes em particular, o venham a sentir como algo próprio e, daí, empenhar-se na sua concretização e sucesso.
5. O exercício de análise e formulação estratégica deverá constituir-se numa importante ferramenta de apoio a uma gestão que pretendemos participada, transparente, responsável, orientada para a satisfação das necessidades da sociedade e para a garantia de uma melhoria contínua e eficiente da actuação dos órgãos de governo e direcção da UMinho. Respondidas às questões básicas de “porque é que a Instituição existe”, “o que faz”, “como faz”, “onde quer chegar”, está construído o marco de referência para a tomada de decisões, proporcionando adequada orientação aos órgãos de gestão.
6. O exercício de análise e formulação estratégica não deve, contudo, ser considerado um documento estático, mas antes entendido como um processo permanente de monitorização das metas e objectivos traçados para a Instituição. Logo, deve mostrarse aberto a mudanças de um futuro que é incerto e contar com processos de revisão que permitam a incorporação de novas estratégias e projectos. Nessa dimensão, também se reconhecerá a qualidade da liderança que o Conselho Geral consiga oferecer à Instituição.

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(excerto do programa de candidatura do Movimento NDNR ao Conselho Geral, 2009)

“The Americanization of European Higher Education and Research”

“Over the past two decades there has been a substantial increase in the mobility of students in Europe, while also research has become much more internationally oriented. In this paper we document changes in the structure of research and higher education in Europe and investigate potential explanations for the strong increase in its international orientation. While higher education started to grow substantially around 1960, only a few decades later, research and higher education transformed gradually to the American standard. Decreased communication costs are likely causes for this trend. Th is transformation is most clearly revealed in the change of language used in research from the national language, Latin, German and French to English. Smaller language areas made this transformation earlier while there are also clear timing differences between research fields. Sciences and medicine tend to switch to English first, followed by economics and social sciences, while for law and arts only the first signs of such a transformation are currently observed. This suggests that returns to scale and the transferability of research results are important influences in the decision to adopt the international standard.”

Borghans, Lex
Cörvers, Frank (ROA rm)

Date: 2009
Keywords: education, training and the labour market.
URL: http://d.repec.org/n?u=RePEc:dgr:umaror:2009013&r=edu

(resumo de “paper”, disponível no sítio referenciado)

"Subsídios atribuídos durante o 1º semestre de 2009"

Listagem dos subsídios atribuídos durante o 1º semestre de 2009 -SAS-UMINHO

(título de mensagem, datada de hoje, disponível em UM para todos)

Life is not about achievement

"I'm a big believer in growth. Life is not about achievement, it's about learning and growth, and developing qualities like compassion, patience, perseverance, love, and joy, and so forth. And so if that is the case, then I think our goals should include something which stretches us."

Jack Canfield

(citação extraída de SBANC Newsletter, August 4, 2009, Issue 579- 2009,
http://www.sbaer.uca.edu/)